Collaborer avec le monde de la recherche et se lancer dans un projet collaboratif innovant est une démarche complexe pour les industriels. Les pôles de compétitivité facilitent les échanges et ont un rôle clé dans la réussite de ces projets. Sakina Seghir, directrice du pôle Materalia et Jérémy Keller, chargé d’innovation au sein du pôle, nous présentent l’étendue de leurs missions.
Directrice du pôle Materalia depuis un an et demi et membre du pôle depuis 7 ans, Sakina Seghir est docteure en chimie des matériaux. Elle a un parcours aussi bien académique qu’industriel et surtout dans le domaine de la R&D. Le pôle est présidé par Mme Danièle Quantin, ancienne Responsable des centres de recherche du groupe ArcelorMittal en France et en Espagne.
Le pôle de compétitivité Materalia est l’un des 48 pôles de compétitivité français relabelisés en 2019. Il est né de la fusion du pôle de compétitivité MIPI (Matériaux innovants pour produits intelligents, Lorraine) et de l’association P2MI (Procédés de mise en œuvre des matériaux innovants, Champagne-Ardenne) début 2006.
Materalia est un outil de politique industrielle au service de la filière des Matériaux et Procédés en Grand Est. Le pôle de compétitivité est leader dans le domaine des « Matériaux, Procédés, Solutions » au service de la performance industrielle. Son rôle, est d’aider techniquement et financièrement les entreprises de ce territoire à industrialiser des innovations en facilitant les contacts entre entreprises, centres de recherches et organismes de formation (Université, Laboratoires, Écoles, etc.). Materalia est une équipe d’experts, tous les chargés d’innovation sont soit docteurs, soit ingénieurs et qui apporte une expertise sur le domaine technique.
Les matériaux et les procédés sont en amont de toute filière industrielle, ce qui permet à Materalia d’avoir une approche transverse et multisectorielle. Le pôle fonde sa stratégie sur la maîtrise des matériaux (qu’ils soient d’origine minérale ou organique, métalliques, plastiques ou élastomères) et des procédés (d’élaboration, de mise en forme, de caractérisation, de mesure, …) pour la performance industrielle dans les domaines du transport (aéronautique, automobile, etc.), de la santé, de l’énergie et de l’industrie. Le pôle accompagne également ses membres dans leurs transitions environnementales et numériques.
Où en est-on de la collaboration entre le monde de la recherche et industriel en France ? Quels sont les freins à cette collaboration ?
Sakina Seghir : Un pôle de compétitivité (et plus particulièrement Materalia) a deux missions principales. La première est une mission d’animation où l’objectif est de diffuser de l’information aussi bien technique que financière soit en propre, soit en collaboration (mais nous travaillons plus en collaboration) à destination des industriels et des académiques. Cette mission peut se faire sur un territoire, Materalia intervient par exemple physiquement sur la Région Grand Est. Au-delà de l’animation physique, nous effectuons aussi de l’animation « virtuelle » comme des webinars que nous souhaitons intensifier dans les mois et années à venir. L’information que nous diffusons se veut pertinente et pragmatique pour les adhérents du pôle, et au-delà.
La deuxième mission, qui découle de la première, est d’être présent en tant que support et qu’accompagnateur dans le montage de projets innovants individuels ou collaboratifs. Ces projets peuvent être de niveau régional, national et européen. Nous exerçons notamment cette mission avec des partenaires tels que AREAD.
En France, il est vrai que nous sommes un peu à la traine sur la collaboration entre le monde de la recherche et industriel car il y a deux mondes qui ne parviennent pas toujours à être sur le même niveau d’entente, plus particulièrement pour les TPE/PME. Ayant été chercheur dans un laboratoire de recherche pendant plusieurs années, j’ai pu constater que cet écart est visible au sein des industries, mais surtout au sein des PME qui n’ont pas le même calendrier qu’un chercheur. Un dirigeant de PME est assez polyvalent, il peut à la fois s’occuper de la partie R&D, finance ou process mais doit faire le grand écart et ses délais sont courts. Un projet d’innovation doit durer 1 an grand maximum, alors qu’un chercheur peut faire une thèse en 3 ans et prendre le temps d’étudier une solution spécifique. Cette situation crée un décalage entre le milieu de la recherche et de l’industrie, mais c’est moins le cas avec les grands groupes qui ont une stratégie de R&D très fournie et des équipes dédiées qui peuvent être en relation avec le monde de la recherche.
En France, les pôles de compétitivité ont été créés pour jouer le rôle de « décodeur » ou plutôt « facilateur » entre le monde de la recherche et le monde industriel, leur indiquer quelles actions effectuer et de quelle manière, mais aussi être l’arbitre pour les industriels lors du montage de dossiers. Les pôles doivent aussi faire comprendre à chaque partie qu’il y a des délais, parfois incompressibles hélas. Or il est nécessaire de faire rentrer ces délais dans les préconisations des différentes structures, mais les ressources humaines peuvent aussi créer des décalages entre le monde de la recherche et l’industrie.
Etant donné que les petites PME n’ont pas forcément de bureau d’étude, de bureau de R&D en propre, le dirigeant doit se couper en quatre pour pouvoir échanger avec les acteurs de la recherche. Or il se peut que le dirigeant ne soit au fait des pratiques ou des modalités de partenariat (contrat, propriété intellectuelle, délais…). Cette situation peut rendre les discussions complexes, et c’est là où les pôles de compétitivité prennent sens. Les pôles de compétitivité font ce lien plus facilement et permettent de comprendre ce qui se fait dans ces « deux mondes ». Nous accompagnons les entreprises de toute taille mais nous travaillons énormément avec les PME qui ont besoin d’un accompagnement plus poussé. Les membres de notre pôle sont majoritairement des start-ups, des TPE et des PME.
Nous avons une réelle expertise et nous sommes donc très bien reçus aussi bien du côté de la recherche que dans le milieu industriel, car nous venons de l’un ou l’autre milieu, ou des deux. Cela nous permet de comprendre les contraintes et les besoins de chacun, ce qui fait la force du pôle à ce sujet.
Jérémy Keller : Les pôles de compétitivité ont effectivement un rôle de médiateur. Il est important que les personnes qui travaillent aux pôles soient techniques pour faire ce passage d’informations entre la recherche et les entreprises, deux mondes qui ne se rencontrent pas toujours. Les pôles de compétitivité simplifient les relations et indiquent à ces deux acteurs ce qui peut se faire ou non. Nous sommes des facilitateurs pour ces démarches de recherche.
Comment inciter les entreprises à se lancer dans un projet innovant collaboratif ?
S.S. : Nous faisons de la prospection et nous échangeons en amont avec les entreprises pour bien identifier leurs besoins. La recherche se fait à différents niveaux, soit par notre réseau de partenaires qui peuvent répondre à la problématique de l’entreprise en créant un groupe de travail avec les différents intervenants, soit par l’animation où l’on va monter un atelier industriel (une sorte de brainstorming) et mettre autour de la table des acteurs du même domaine ou non, car on peut trouver de bonnes idées dans d’autres domaines ou secteurs d’activité. On va ainsi pouvoir sortir des idées qui peuvent être classifiées à trois niveaux. A très court terme, moyen terme et long terme. Cela permet de créer un « book » d’idées de projets pour identifier le bon projet, les bons partenaires, les aspects techniques et les solutions, les livrables, le budget, et de créer ensuite des groupes de travail plus spécifiques.
L’objectif est de partir du projet, puis nous recherchons les appels à projets ou les financements adéquats pour répondre au projet collaboratif. Ce n’est jamais le contraire ! Il ne faut pas vouloir rentrer absolument dans l’appel à projets puis ensuite construire le projet, mais avoir un projet et de voir quel est le guichet le plus judicieux à activer pour faire naître le projet collaboratif.
Quels sont les enjeux lors d’un projet innovant ? Quelle est la clé de sa réussite ?
L’enjeu est surtout technique car il y a beaucoup de verrous technologiques à lever. L’enjeu final pour une entreprise impliquée dans un projet collaboratif est économique. L’entreprise souhaite avoir des retombées sur ce projet-là, sur sa société et mettre sur le marché son produit, son process ou sa solution de manière plus générale afin de récupérer du chiffre d’affaire et faire grossir sa société. L’enjeu ultime est là.
Dans le milieu académique, l’enjeu est de mettre des compétences au service de l’entreprise, mais aussi d’avoir des données industrielles pour créer d’autres compétences, d’améliorer ce qu’ils ont déjà sur étagère ou d’identifier les pistes futures d’ici à 5-10 ans. La recherche ne peut pas être décorrélée du monde actuel des entreprises. Il faut qu’il y ait un lien, on est dans un cercle vertueux, l’un alimente l’autre, mais sur des délais qui sont complètement différents pour répondre à des problématiques immédiates ou qui vont arriver d’ici 3, 5 ou 10 ans.
La clé de la réussite d’un projet est la communication entre les différents partenaires. Si les partenaires s’entendent bien et qu’une confiance s’établit entre eux, le projet ne peut que réussir. On ne peut jamais présager la réussite technique d’un projet d’innovation ou de R&D collaboratif. Il y a un objectif de résultats et de moyens, mais ce n’est pas un objectif de résultats effectif qui doit être fait. Dans ce genre de projet on apprend au jour le jour, l’objectif étant d’arriver à ce que l’on a imaginé au départ. Or entre ce qui est fait sur le papier et ce qui va être fait réellement, il y a un monde.
J.K : Les projets ont beau être techniques, c’est avant tout une histoire de personnes et il faut réussir à bien communiquer car chacun a son langage. Ce conseil s’applique aussi bien aux projets avec deux partenaires qu’aux projets européens avec une vingtaine de partenaire de pays différents. Dans ce dernier cas, les problèmes de communication sont encore plus mis en exergue en termes de culture et de fonctionnement qui diffèrent. Le consortium doit aussi être équilibré, et non qu’un partenaire se greffe à la dernière minute sur un projet pour bénéficier d’un financement. Il faut que chacun puisse y gagner à la fin du projet.
S.S. : Oui, ça doit être du gagnant-gagnant. Même si on a le meilleur laboratoire de recherche, que l’on sait que la compétence est très pointue et qu’ils peuvent répondre absolument à la problématique de telle entreprise, mais que le courant ne passe pas avec l’entreprise, nous n’allons pas prévoir d’aller plus loin dans l’échange. Nous préférons choisir un acteur de la recherche qui est à l’écoute de l’industriel. Il en va de même pour les entreprises qui auraient des a priori sur les chercheurs, et que nous allons plutôt orienter vers les centres techniques qui sont à mi-chemin entre les laboratoires de recherche et les industriels. Il vaut parfois mieux passer par un sas de décompression au lieu d’une rencontre directe. Notre rôle est certes de jauger le côté technique, mais aussi le côté humain des collaborations qui peuvent être initiées.
Votre accompagnement englobe-t-il tout le projet innovant, ou prend-il fin à un moment précis ?
S.S. : Tout va dépendre de l’aspect du projet. Il est vrai que nous accompagnons de manière très forte l’ensemble du montage du projet, jusqu’à son dépôt. Lorsque le projet est lancé, nous accompagnons encore le consortium dans les 6 premiers mois, car il y a des aspects administratifs à gérer et des échanges avec les différents interlocuteurs financiers. Notre suivi n’est pas aussi important sur tout le déroulement du projet, contrairement à la phase amont et à celle du lancement du projet. A ce moment-là, il n’est plus nécessaire d’assister en permanence à toutes les réunions techniques car le projet est lancé et les partenaires n’ont plus besoin de nous, donc nous nous retirons.
Nous restons toutefois à l’écoute et en assistance au consortium en cas de besoin. En revanche, nous sommes là à la fin du projet pour les aider à le clôturer et répondre aux demandes des financeurs sur telle ou telle notification. Notre équipe n’est pas non plus extensible, nous sommes 7 personnes au niveau de l’équipe opérationnelle et nous brassons pas mal de projets. Nous ne pouvons pas suivre en totalité tous les projets que l’on voit passer. Nous avons plus de 300 projets qui sont financés et à peu près une centaine qui sont en cours sur l’année, donc nous ne pouvons pas tous les suivre.
Une étude du 20 novembre 2018 a comparé le FUI et les aides de l’ANR. Il semble que ces dispositifs bénéficient plutôt aux grandes entreprises habituées aux projets innovants collaboratifs et connaissant les aides à l’innovation. Que pensez-vous de ces résultats ? Avez-vous identifié des « profils » de bénéficiaires aux aides pour les projets collaboratifs ?
S.S. : Je suis en phase avec cette étude, mais il faut savoir que le FUI et l’ANR sont deux choses complètement différentes. L’ANR concerne plutôt des échelles de TRL très basses et le FUI a des échelles de TRL très élevées. Il est vrai que sur les FUI, si l’on n’est pas un grand groupe ou une ETI très solide, en tant que porteur, on ne peut pas y participer. Il y a la problématique des fonds propres et celle du personnel qui puisse travailler là-dessus. C’est pourquoi les PME ne sont pas forcément assez solides financièrement, mais aussi techniquement et humainement pour pouvoir suivre le projet. Ainsi, elles n’y participent pas en tant que porteurs, ou alors elles y participent soit en tant que partenaires sous-traitants, soit par une demande de leur donneur d’ordre. Elles interviennent plutôt à un second niveau.
En ce qui concerne l’ANR, la majorité des dispositifs doivent être portés par des laboratoires de recherche. Dans ce cas, une qui PME connaît très bien le chercheur et le laboratoire peut s’impliquer dans le projet, mais si ce n’est pas le cas, la démarche devient très complexe. Nous essayons de créer ce lien. Des chercheurs viennent vers nous et nous demandent de trouver telle ou telle société qui aurait des besoins ou des problématiques, et nous faisons la démarche d’aller solliciter des industriels. Or il y a toute une acculturation qui manque à ce sujet et qui est très complexe. Le dossier en soi est également complexe à monter, nous devons donc demander beaucoup d’éléments aux entreprises qui n’ont pas le temps de relire les dossiers ou de mettre leur service juridique ou administratif au courant. Cette situation crée de gros problèmes, et c’est aussi un frein que je n’ai pas mentionné au début de l’entretien. Il s’agit du frein lié à l’accord de consortium, et à la propriété intellectuelle.
Les petites PME ne sont pas armées pour pouvoir discuter sur les points d’accord de consortium, de propriété intellectuelle de manière plus générale avec les acteurs académiques par exemple (mais pas qu’eux). Il est clair que les aides aux projets collaboratifs du type FUI ou ANR ne sont pas du tout adaptées aux PME, elles sont très complexes. Par conséquent, on trouve beaucoup de grands groupes ou l’élite des ETI parmi les bénéficiaires.
J.K. : Je suis assez d’accord car il faut prendre en compte la problématique de fonds propres qui fait que lorsqu’on demande une aide, il faut avoir la somme en fonds propres. Donc lorsqu’on part sur un gros projet du type FUI, les PME ont du mal à suivre. Le coût humain n’est pas mentionné dans l’appel à projets, mais il faut le prendre en compte au niveau administratif. Ce paramètre est aussi valable pour les appels à projets européens. C’est pourquoi nous déconseillons les start-ups ou les petites PME intéressées par les aides européennes de se lancer dans cette démarche, car elles ne vont pas s’en sortir par la suite.
S.S. : Pour répondre à votre question concernant les profils de bénéficiaires aux aides pour les projets collaboratifs, on peut dire que les grands groupes sont les bénéficiaires pour les projets nationaux du type FUI et ANR. Les ETI et les PME qui ont déjà réalisé des projets collaboratifs, qui ont travaillé avec leur donneur d’ordre et ont mené des projets au niveau régional sont prêtes à aller vers le FUI, les aides de l’ANR ou des projets européens. Cependant, nous déconseillons très fortement aux entreprises qui n’ont jamais fait de projets régionaux de monter sur ces projets, sauf s’ils montent avec leur donneur d’ordre qui s’occupe de toute la partie administrative et qu’ils sont sous-traitants.
Nous préférons leur conseiller d’y aller étape par étape, à savoir commencer par un petit projet au niveau régional durant lequel nous les accompagnerons. Nous les aidons sur la partie administrative, financière et sur la recherche de partenaires qui peuvent les aider. L’entreprise pourra ensuite monter crescendo sur des projets de plus grande ampleur.
Par exemple, sur les projets européens, on ne fait pas monter en direct les entreprises si elles ne sont pas expérimentées, mais on leur propose d’être des sous-traitants de Materalia ou d’autres partenaires membres du pôle. De cette manière, nous gérons la partie administrative et eux s’occupent de la partie technique sur laquelle ils sont très bons.
Que va changer pour vous le désengagement financier de l’Etat ? Quelles vont être vos nouvelles missions ?
S.S. : Il s’agit de la « phase 4 » qui avait été annoncée depuis le départ, nous savions que l’Etat allait petit à petit se désengager et laisser la place aux régions. Cette démarche a été accélérée ces derniers mois et on parle plus de « phase de régionalisation ». Le pôle Materalia est passé en « phase 4 » sans soucis. Concernant la partie « régionalisation », nous sommes en train de faire le passage progressivement.
Nous n’aurons pas de nouvelles missions, ce seront toujours les mêmes missions d’animation et d’accompagnement des entreprises sur notre territoire et même au-delà. Nous devons accélérer de plus en plus nos échanges européens et monter des projets européens. Nous continuons notre feuille de route. Ce qui va changer, c’est le conventionnement. Il n’y aura aucun impact sur nos missions, nous n’avons pas eu de contre-indication sur nos missions ou notre feuille de route. Pour l’instant, des missions n’ont pas été supprimées ou ajoutées, on nous demande de continuer ce que l’on fait et notre développement sur l’Europe.
Le seul impact sera financier car on nous demande de plus en plus de s’auto-financer, donc les missions qui n’existaient pas forcément dans les pôles et qui pourraient émerger seraient des actions commerciales et le fait de proposer de plus en plus de prestations. Nous faisions déjà de la prospection mais nous avions aussi des industriels et des chercheurs qui venaient vers nous.
Nous ne serons évidemment jamais en concurrence avec des consultants et c’est pour cela que nous préférons travailler main dans la main. Chacun a son domaine d’expertise, mais nous pouvons travailler mutuellement comme avec vous. Au lieu de penser qu’on va se marcher sur les pieds, il vaut mieux travailler de manière collaborative pour répondre aux besoins des industriels. Nous savons qu’il y a beaucoup de demandes, le territoire est immense et il vaut mieux être plusieurs pour pouvoir échanger.
J.K. : Par rapport à la phase précédente, nous sommes amenés à accompagner de plus en plus d’entreprises sur des dossiers européens. C’est la différence que je perçois.
S.S. : Je tenais à ajouter que dans le cadre du Covid-19, le pôle Materalia est présent avec ses partenaires et son écosystème pour répondre aux sollicitations des entreprises et de tout type de structure qui aurait besoin d’un renseignement ou d’une aide sur des projets d’innovation ou tout autre projet, mais aussi concernant les mesures d’urgence qui ont été prises. Le pôle peut les accompagner avec votre appui. Nous avons par ailleurs mis en place un forum pour centraliser l’information utile et donner un espace aux entreprises pour s’exprimer, accessible ici : https://actioncovid-grandest.forumactif.com/.
Propos recueillis par Cindy Spies.